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先从逐题复核的核心题开始；下方仍保留扩展题库，供进一步浏览。
994 道问题
扩展题库 · 尚未逐题复核
这些问题可继续用于探索，但尚未接受与核心题同等的逐题内容复核。
本页为扩展题库第 251–300 题，共 931 题。
C · 价值判断与方向规划33
- 新平台可以减少未来开发成本，但旧系统仍需维护两年；本季度预算只能支持一项完整投入。你会怎样比较建设、迁移和维持现状的组合？
- 设计研究团队只有两名研究员，三个产品线都希望本月完成重要访谈；一项决策很难撤回，另一项可以先用低成本数据验证。你会如何安排？
- 老板或业务方强压排期，说"先上线，代码写得烂点没关系"。作为负责人，你怎样应对？哪些质量可以让步，哪些不能，你怎样让这种让步是公开、有期限的，而不是悄悄变成永久的债？
- 竞争者推出低价替代方案后，客户开始压价但使用行为没有明显变化，你会怎样判断应对方式？
- 免费功能带来大量活跃用户，但推理和支持成本同步上升，你会怎样评估免费层的商业作用？
- 平台补贴让交易量上升，但停止补贴后供需又迅速回落，你会怎样判断补贴是否创造了可持续价值？
- 品牌投放期间自然搜索和直接访问都增加，但同期也提高了搜索广告预算。你会怎样评估品牌对新增需求的贡献，而不是把效果广告截获的转化算成品牌成果？
- 活动随机留出 10% 用户，但这些用户仍可能看到其他渠道的广告、收到销售联系或通过自然推荐进入。活动组转化更高，渠道团队想据此扩预算。你会如何检查组间差异并判断结果？
- 折扣活动期间订单量增长 30%，但大量订单来自原本会购买的老客，折扣还改变了商品组合。你会怎样判断活动创造了多少增量毛利？
- 活动期间次日留存上升了。你怎样判断这是活动带来的净增量，而不是原本就会发生的变化？
- 你们的核心指标是怎么定义的？分子分母、时间窗口、去重和排除规则分别是什么，为什么它是核心指标？
- 一张看板放了几十项指标，团队的注意力总被最显眼的数字吸走。请选一条用户任务，说明你怎样给指标分级，并决定哪些进入核心清单。
- 新功能鼓励用户邀请朋友，邀请者和朋友可能分在不同实验组。实验结果显著，但组间传播无法完全隔离。你会怎样评估结论？
- 项目进行中用户结构或外部环境发生变化，改动前的数据已不再可比。你会怎样继续判断项目结果？
- 目标指标提升了，但退款、客诉或人工处理量同时恶化，你会怎样判断结果是否可接受？
- 功能上线初期效果明显，但几个月后逐渐消失，你会怎样判断价值是短期新奇效应还是长期改变？
- 最终业务结果要数月后才显现，但团队现在必须决定是否继续投入，你会怎样使用领先指标？
- 多个团队同时改了产品、价格和运营流程，整体结果变好了，你会怎样判断各项投入分别贡献了什么？
- 实验没有显示预期提升，但也没有证据证明方案无效，你会怎样决定继续、调整还是停止？
- 两个项目都达到部分目标，但一个项目单位投入带来的用户收益更高，你会怎样重新分配资源？
- 试点团队达到了目标，但推广到更多地区或客群后效果不稳定，你会怎样判断结果是否可复制？
- 一次改版提高了付费转化，却让更多用户无法完成核心任务。你会怎样判断这次增长是否值得？
- 公司增长放缓，老板让你探索一个陌生且竞争激烈的新市场，只给了有限预算。前 30 天你会先了解什么、验证什么，并依据哪些证据决定继续或停止？
- 团队资源不足，短期收入项目、战略探索和技术重构都需要投入。你会用哪些标准比较并排序？对于难以直接量化的战略价值或维护风险，你会怎样说明判断依据？
- 一项新产品探索已投入两个季度，试点用户完成率持续低于目标；团队认为再加一项能力就能改善。你会如何判断继续投入的证据和停止条件？
- 发布窗口提前两周，团队只能完成原计划六项中的三项。业务、可靠性和合规负责人各自认为自己的工作不可延期。你会如何排序并说明砍掉什么？
- 你们把一个高流量流程改成连续步骤后，整体完成率提高了，但客服投诉显示用户更难找到退出、撤销或改选入口。你会如何判断这是真正的体验改善、分群差异还是指标定义造成的假象？
- 一项老功能只有少数客户使用，但承担月底对账；维护成本持续上升。你会怎样比较迁移、收费维护和退役方案？
- 新流程使每周上线功能数增加一倍，但用户任务完成率没有改善，支持工单还略有上升。你会怎样判断应该继续、调整还是停止？
- 开户流程的整体转化下降，漏斗显示地址验证步骤退出最多，但客服记录显示问题常从身份校验开始。你会如何决定研究和修复优先级？
- 结合已有资料和实际观察，你认为未来两年哪些类型的公司最可能受这项技术影响？请给出自己的判断及依据，而不只复述行业报告。它对本公司意味着什么，你已经采取哪些行动来验证或应对？
- 平台有迁移、稳定性和效率三条工作线，但全年资源只够推进两条。你会怎样确定季度顺序和取舍？
- 团队计划停止支持一项旧技术，但关键系统仍依赖它且替换成本很高。你会怎样制定退役路线？
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D · 交付执行与持续运营1
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F · 人才与组织建设8
- 多个团队的状态都很好看，但关键人员流失和交付风险一直没有上报。你会如何判断信息失真并调整管理机制？
- 各团队都完成自身指标，却把成本和复杂度转移给共享平台。你会如何重设共同目标与决策权？
- 产品按客户旅程组织，工程团队却按技术层分工，跨层变更长期排队。你会如何判断组织边界是否需要调整？
- 两个团队合并后重复角色没有明确归属，旧的决策路径仍在运行。你会如何重新定义职责并检查变化效果？
- 团队筛选出大量名校和特定公司候选人，却发现岗位能力并不匹配。你会如何重写岗位标准并校准筛选？
- 成员完成课程和轮岗，却没有在新职责中表现出独立判断。你会怎样重新设计培养证据与练习？
- 候选人列出许多项目成果，但无法证明持续承担目标级别要求的责任。你会如何区分结果、影响范围和责任证据？
- 团队有一项关键业务长期依赖单一负责人，交接文档也不能让别人独立处理。你会如何建立真实的继任能力？
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G · 学习适应与持续成长2
H · 职业责任与工作方式6
- 一次交付中发现关键数据迁移没有负责人，相关团队都认为这不在自己的范围。你会如何确保迁移安全完成，同时明确最终负责人和后续责任？
- 你发现自己提交的状态报告没有披露一项可能改变决策的风险，而且报告已经被高层引用。你会如何纠正？
- 负责人要求在汇报中只展示有利分组，并把不显著结果描述成趋势。你会如何处理并保留事实准确性？
- 你发现另一个团队的操作可能造成用户数据暴露，但他们没有邀请你参与，且发布很快就要开始。你会如何决定行动和升级？
- 团队习惯在紧急项目中长期依赖夜间响应，而这种方式与你对可持续工作的底线冲突。你会如何提出问题并寻找真实可行的安排？
- 你被要求代表团队承诺交付日期，但依赖方和风险尚未确认，授权范围也不清楚。你会如何沟通并避免做出虚假承诺？
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