容量与依赖

• 一次严重线上事故要求原项目团队中的两位专家连续一周参与恢复，原定里程碑因此面临变化。你会怎样更新预测、划分事故与项目责任，并让相关方作出取舍？
• 项目依赖另一个团队提供接口或数据契约，但交付责任不清、计划持续变化，下季度能否排入仍不确定。你会如何建立可兑现的承诺、准备替代方案、管理关键路径风险，并决定何时升级或调整范围？
• 面对一个还不清晰的大问题，你怎样规划需要多少人和资源？在不确定的情况下怎样给出估计，怎样分阶段投入，又怎样向上申请？
• 团队连续几个月靠加班守住交付，你怎样判断这是个人问题还是容量缺口，并怎么处理？
• 团队每个迭代都被事故和恢复任务打断，路线图连续延期；管理层要求保持既定日期，同时不希望增加人手。你会如何提出容量和目标调整？
• 团队连续几个季度都因线上支持、客户升级和跨团队求助偏离路线图。有人建议统一预留 20% 容量，但团队间中断频率差异很大。你会怎样确定预留方式？
• 你怎样算出团队下个周期真正能承诺的容量，而不是“人数乘以工作日”？
• 做这个决策时，你手上有哪些资源，协作的范围有多大？这些限制对你的选择产生了什么影响？

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• 三个项目都把同一平台团队列为关键依赖，缓冲时间已被计划填满。新出现的监管需求又必须在季度末前上线。你会怎样重新安排资源和承诺？
• 一位负责人同时承担四个高优先级项目，状态汇报仍正常，但风险处理、跨团队决定和复盘都开始延迟。你会如何判断需要增加支持、重新分工还是缩减项目组合？
• 多个团队都把同一位领域专家列为关键路径资源，且各自的计划都假设其能全职支持。你会如何建立容量事实、比较依赖风险并协商可兑现的安排？
• 季度组合中每个项目都被标为最高优先级，但产品、数据和安全团队的容量不足以同时支持。你会如何统一优先级定义、暴露依赖和形成资源取舍？
• 项目计划把设计工作压缩到开发前一周，实际却需要用户研究、无障碍校验和多轮交互验证；设计师同时服务多个产品。你会如何重新估算设计容量和依赖顺序？
• 一个团队负责产品迭代，也承担客户支持轮值；旺季支持量会明显上升，但历史排期仍按固定比例预留。你会如何用工作量数据建立弹性容量和服务优先级？
• 移动版本依赖应用商店审核，审核时长不稳定；后端和 Web 已可先行发布，但营销活动有固定日期。你会如何建立发布窗口、功能开关和故障时如何保留核心功能的方案？
• 多个团队共用一条发布流水线和固定维护窗口，彼此的变更规模和回滚能力不同；一个团队延期会挤占其他团队的验证时间。你会如何规划发布容量和冲突处理？

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• 核心服务由多个团队轮值，但各团队排期只计算项目工时；事故调查和演练常挤占计划工作，且不同服务的负荷差异很大。你会如何建立容量预测和跨团队公平机制？
• 项目估算只有两周实际开发，却常因设计评审、法务审批和数据接入排队拖到两个月。你会如何区分工作时间与等待时间，并协商减少队列的容量方案？
• 一个核心模块只有一位资深工程师掌握，团队希望他同时交付路线图功能并带两名同事接手；业务负责人担心短期产出下降。你会如何估算知识转移容量和长期风险收益？
• 年度项目预算已批准，关键岗位招聘持续失败，外包又受安全要求限制；其他团队已有可用人力但需要调整职责。你会如何比较延期、缩小范围、内部转岗和重新分配预算？
• 项目启动后发现关键领域专家离职，替补人员尚未到位；团队既可以等待，也可以改变顺序或缩小首期范围。你会如何评估容量和依赖并更新承诺？
• 团队连续三个季度被未计划支持工作打断，承诺完成率下降。领导要求把所有人排满以提高利用率。你会如何提出更可靠的计划？
• 外部供应商承诺的处理量低于旺季预测，替代供应商迁移需要两个月。你会如何制定容量与业务限制方案？
• 共享平台团队每周被新业务需求插队，原有可靠性和迁移承诺持续延期。你会如何设计接单、容量和优先级机制？

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• 招聘冻结后，团队下季度可用工时减少三成，但业务目标和发布日期没有调整。你会怎样提出可选承诺而不是简单要求加班？
• 团队每季度计划全部用于新功能，线上问题和客户升级不断打断交付。你会怎样用历史数据决定支持容量并复核预留是否合适？
• 一个迁移任务需要平台团队连续两周协作，但对方只能每周抽半天。你会怎样比较等待、并行、接口冻结和缩小范围的成本？
• 新增人员后团队吞吐量不变，评审等待和跨团队协调时间上升。你会怎样区分学习成本、任务分配和系统瓶颈？
• 战略项目连续两个季度吸收资深工程师，另有维护工作和安全升级延期。你会怎样呈现机会成本并提出可选容量方案？
• 项目假设每周有三天共同工作时间，但实际存在本地假期和支持轮班。你会怎样建立真实的日历与响应约定？
• 一名核心运营负责人离职后，团队想将其任务平均分给现有人手，但有些工作需要特定权限和经验。你会怎样分流、暂停和升级？
• 过去四次计划都低估评审和返工时间，负责人要求个人估算更准确。你会怎样调整估算流程、记录不确定性并避免指标变成问责工具？

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• 两个事业部都向客户承诺同一时间交付，合并资源后只能满足一个承诺。你会怎样提供范围、时间、质量和客户风险的选择？
• 团队有五个渠道，成熟度各不相同，短期回报率不能直接比较。你会怎样分配保底投入、探索预算和复核时间？

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