授权与继任

• 团队计划在两个月内扩编一倍，一名资深贡献者希望晋升负责人。你会怎样在正式扩编前让他承担一段真实但有支持的管理责任，并评估结果？
• 团队有一项关键业务长期依赖单一负责人，交接文档也不能让别人独立处理。你会如何建立真实的继任能力？
• 你授权成员独立选择供应商，但对方选择超出预算的方案并已进入签约流程。你会如何处理当下问题和未来授权？
• 一个关键决策长期由同一资深成员承担，团队计划培养接替者，但错误成本较高。你会如何安排交接？
• 团队负责人将休假一个月，日常工作看似有流程，但升级和优先级判断都依赖其本人。你会如何安排代理？
• 某专家掌握核心系统的发布和恢复步骤，其他人只负责简单任务。你会如何降低单点依赖？
• 一位团队经理突然离职，团队正处于交付关键阶段，继任人选尚未确定。你会如何安排短期责任和后续交接？
• 团队希望让新人承担客户影响较大的工作，以促进成长，但目前其相关经验有限。你会如何评估授权范围？

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• 接班候选人具备业务知识，但跨团队伙伴不熟悉其判断方式。你会如何创造机会验证其领导准备度？
• 团队需要有人接手一项长期职责，但多位成员认为这是额外负担且对发展没有帮助。你会如何处理？
• 成员获得了正式授权，但每次决定前仍请求你确认，导致速度没有改善。你会如何支持并校准授权？
• 关键项目即将交给新负责人，现有文档完整但从未由接手者实际使用。你会如何验证交接质量？
• 团队需要建立多个关键岗位的备份能力，但员工将参与继任工作理解为即将晋升。你会如何沟通并设计参与方式？
• 如果你要去做更大范围的事，让别人顶替你现在的位置，你怎样提前准备，让你的工作能被接走，而不是离开后就出问题？
• 你准备把一个负责人角色交给副手，但此前只让他旁听复盘，没有让他独立作出高影响决策。交接前你会设计什么验证？
• 一位带了三年核心团队的一线负责人提出要离开。你在第一周会做什么，又刻意不做什么？

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• 一位承担关键责任的负责人明年可能离开。你怎样决定是内部培养还是外部招聘，或两者结合？怎样公平地分配接班的机会，并照顾没有被选中的人和临时顶上来的人？
• 你刚把团队交给新负责人，但成员遇到争议仍直接找你，合作方也继续要求你拍板。你会如何让决策权真正迁移？
• 成员能交付结果，却不敢在范围内自行取舍。你会怎样判断是能力、信息、风险责任还是授权边界导致，并改变支持方式？
• 两位成员都承担过关键工作，但组织没有公开接班标准。你会怎样明确责任范围、提供公平机会并处理最终选择？
• 唯一候选人擅长业务但尚未带过更大团队。你会怎样区分接班意愿、准备度和可替代性，并设计过渡保障？
• 负责人计划离岗一个月，团队过去遇到重大取舍都会等他回来。你会怎样设计模拟决策、风险阈值和复盘？
• 一名高绩效专家被视为管理候选人，但他喜欢深度专业工作。你会怎样区分组织缺口、本人动机和职业成长路径？
• 两个团队合并后，客户承诺、历史例外和未决风险散落在不同负责人手中。你会怎样安排交接验证并检查信息遗漏？

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• 成员在授权范围内作出判断并造成损失，但边界、培训和检查点都不明确。你会如何复盘？
• 你把一个决定授权给下属时，怎样讲清他拥有的决策权、能拿到的上下文，以及哪些情形必须升级？
• 关键负责人离开后，潜在继任者已经承担大部分工作，但薪酬、决策权限和对外头衔没有变化。你会怎样处理过渡？
• 新任负责人每周接受高层临时任务，团队的季度目标不断被挤压，但负责人担心拒绝会影响信任。你会如何辅导？
• 你负责一个复杂流程，很多关键判断只存在于你的经验中。你会怎样识别哪些知识需要传递，并验证他人能独立处理例外？
• 新负责人改变例会、授权和目标跟踪方式，短期内团队满意度下降但交付没有变差。你会依据什么决定介入？

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