一线管理

• 新员工入职一个月后，交付质量明显低于面试中展示的能力，但任务上下文和入职支持也不完整。你会怎样区分选人、融入和管理问题，并设定后续行动？
• 一位刚获得决策权的负责人连续两次忽略了用户迁移风险，直接收回权限可能让团队回到事事等你拍板。你会怎样增加保障并保留有效授权？
• 成员产出低于预期，但目标频繁变化、验收标准也由不同人解释。你会如何区分能力、资源和管理问题？
• 一位高绩效成员总是亲自解决难题，短期交付很好，其他成员却越来越不敢负责。你会如何介入？
• 团队只收到“提升交付效率”的方向，成员对成功标准理解不同。你会如何把方向转成团队目标和定期检查？
• 成员能完成分配任务，但遇到模糊情况总要你给出下一步。你会如何在保障结果的同时培养其判断力？
• 团队成员连续加班处理多个紧急事项，关键交付仍有风险。你会如何决定调优先级、补充支持或调整承诺？
• 你的下属和你发生了冲突，比如他公开反对你的决定，或者对你的管理方式不满。你怎么处理，怎样区分他是对的还是在挑战你的权威？

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• 一位成员近期交付持续低于岗位要求，之前的反馈也没有带来改善。你会怎样制定并执行公平、可衡量的绩效改进计划？
• 你接手了一个从别的团队转来、或是团队里遗留下来的员工，他的行为长期损害团队，比如推卸责任、挑拨关系或消极对抗。你怎样判断情况，怎样处理，又怎样保护团队？
• 团队里两个人发生了冲突，你怎样判断是怎么回事？怎么区分事实、立场和情绪，什么情况下你直接裁决，什么情况下让他们自己解决？
• 团队里有个有个性、技术不错的开发，不爱写单元测试，代码评审也敷衍。直接找他谈他可能嫌烦。你会用什么制度或机制去改变这种行为，又怎样让这些机制对所有人公开、公平？
• 业务下滑或行业低迷、整体士气不高时，你怎样保证交付，又不让团队散掉？你怎样对团队说实话，又让他们仍然有继续做下去的理由？
• 你推进一项新制度，一线员工意见很大。你怎样判断哪些意见指出了真实问题、哪些来自对变化的不适应，怎样调整并确认制度按预期执行？
• 团队里有人抱怨“协作很差”。你会怎样把它变成团队能讨论、能行动的问题？
• 你怎样留住团队里的核心人才？你怎么提前发现他想走，真的有人要走时又怎样保证团队不被掏空？

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• 你的团队今年绩效评级不好，年终奖整体缩水，晋升名额也被砍了。团队里两位核心骨干开始在外面看机会。你怎样和他们沟通、管理预期，又用哪些非物质的方式去留人？
• 一位技术能力突出的成员交付速度很快，但经常绕过评审、压制同事意见，其他人开始回避协作。你会如何判断并采取管理行动？
• 团队从 6 人扩到 14 人后，原有分工仍沿用；成员对谁决定架构、谁支持运营和谁负责质量理解不同。你会如何重新建立团队约定？
• 同一个问题，你什么时候直接告诉答案，什么时候让对方自己想？对新人、骨干和小组长，你的做法分别有什么不同？
• 业务方对团队提出了不合理的压榨式要求，比如过短的工期或持续的加班。你是选择保护团队，还是做更中立的协调？怎样判断这个要求是否真的不合理，又怎样推进整体？
• 成员说工作量太大、事情没法调整。你怎样合理地评估他的工作量？如果怀疑对方夸大甚至欺骗，你怎么核实，又怎样不伤害信任？

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• 团队中有两位成员都希望承担客户展示任务，过去这类机会总是给表达最自信的人。你会怎样分配这次机会，并检查团队长期是否存在机会偏差？
• 一位骨干表示若本季度没有大幅调薪就会离开，但组织薪酬周期和预算均已锁定。你会怎样了解他的核心诉求、说明现实边界并讨论可选路径？
• 一名成员长期落后于团队约定，已尝试过一次辅导但改善有限；其他成员开始承担额外工作。你会如何处理？
• 成员认为 1-on-1 只是进度追问，你也发现一些成长和协作问题一直没有被讨论。你会如何调整？
• 如果你离开团队一周，哪些重要判断团队仍能自己做出，哪些会停下来？你打算怎样补齐？
• 你怎样在一对一沟通中明确成员的诉求和你对结果的期待？哪些事你不会当场决定？
• 你带的几个人里，表现最好和最差的分别是谁？针对表现最差的那位，你过去一个月做过的最具体的一次行为纠正是怎么做的，结果怎样？
• 一名稳定成员近期交付变慢，手上同时承担三个跨团队项目和新人指导。你会如何诊断并采取行动？

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• 匿名反馈显示团队疲惫和不信任，但季度产出仍达标，管理层因此认为无需调整。你会如何评估风险和行动？

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