诚信

• 你发现自己提交的状态报告没有披露一项可能改变决策的风险，而且报告已经被高层引用。你会如何纠正？
• 负责人要求在汇报中只展示有利分组，并把不显著结果描述成趋势。你会如何处理并保留事实准确性？
• 上线前最后一轮测试出现偶发失败，负责人希望先隐藏失败记录以免延误审批。你会如何处理？
• 运营复盘显示一项措施改善平均处理时长，却让少数高风险用户等待更久。业务方希望汇报只展示平均值。你会如何回应？
• 合作方准备在公开材料中把一项尚未核实的分析结果描述为“客户已验证的成果”，并希望你确认技术定义。你会如何回应？
• 季度目标未达成，负责人建议将退款和取消用户排除出主转化率，并称这是“更贴近核心客户”的定义。你会如何判断是否可以调整并对外说明？
• 你在季度评审中预测某项改动会明显提升转化，后来分群实验显示整体没有增量，且一个客群受到负面影响。你会如何更正结论？
• 你发现同事整理的经营数字漏算了一类退款，材料已发送给高层；同事表示会悄悄替换文件。你会如何确保结论和决策记录得到正确修正？

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• 你发现自己负责的项目有延期风险，而上级此前对进度很满意。你会在什么时候、怎样说？
• 一次实验报告显示转化达标，复核时发现分析查询只包含完成流程的用户。负责人准备据此申请扩量。你会怎样处理？

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• 你发现自己上周的配置变更导致一部分报告数据不准确，但担心立刻报告会被认为不可靠，因此先尝试自行修正。现在还无法确认影响范围。你会怎么处理？
• 报表更新了去重定义后，转化率明显上升，但历史数据没有按新规则重算。你会如何呈现？
• 你在晋升讨论中引用了支持某位成员的案例，后来发现另一个相关项目的问题没有纳入。你会如何纠正？
• 讲一次你主动更正自己此前说法或数据定义的经历。你是怎么发现的，又怎样告知相关的人？
• 你参与的一场对外发布会把产品上线后的指标上升表述成“功能带来的提升”，但团队并没有对照实验或排除同期活动的影响。你会怎样判断是否需要更正，如何与市场和业务负责人协作处理？
• 你发现权限配置可能让部分客户看到他人数据，但影响范围尚未确认。上级担心过早披露会造成恐慌。你会如何处理内部升级和客户通知？
• 你的经历里有一段空档、被裁或者不太好看的部分。你怎样如实地说明，既不回避，也不过度解释？
• 你负责的季度汇报显示目标已经达成。之后发现，数据管道在中途更改了“活跃客户”的计算定义，按旧规则重算后结果低于目标。你会怎样处理汇报、告知决策者并修复后续流程？

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• 季度汇报草稿把相关性描述为因果增长，负责人希望按时发布并称后续再补验证。你会如何处理？
• 团队把“处理完成”定义为回复客户，而问题可能仍未解决，因此服务指标看起来很好。你会如何推动纠正？
• 合作伙伴联合报告中，客户希望删除一段显示其流程导致故障的数据，否则不批准发布。你会如何处理准确性、关系和合同？
• 业务负责人希望对客户承诺一个固定日期，但技术评估仍有未验证依赖。你会怎样表达可信区间并推动决策？

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