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这些题与问题库里的是同一批，这里按各自主要考察的能力分组。
69 道问题
本页为第 1–50 题，共 69 题。
E · 协作沟通与影响18
- 你因交付风险向上升级后，同事认为你绕过了他，接下来不再及时共享信息。你如何修复合作，同时保留必要的风险透明度？
- 合作同事反馈你经常在讨论后期推翻已形成的方案，你认为那几次是因为新风险才出现。你会如何理解这条反馈，并决定是否调整行为？
- 合作方认为你在评审中故意拖延项目，你认为自己是在指出风险；双方都因这个判断减少了沟通。你会如何还原事实并修复合作？
- 你发现下属最近总说想做更核心的项目，你会怎样确认他真正想要的是什么？
- 你把一条业务线的经营背景告诉了一位执行同学，之后他开始自行调整资源分配。你怎样处理，今后又怎样改变同步方式？
- 你指出一份方案缺少用户证据，对方听成“你觉得我不行”，随后不再愿意讨论。你会怎样澄清反馈的对象、证据和下一步，又怎样确认对方确实听懂了？
- 几位成员在匿名调查中说，你经常在讨论早期就锁定结论。你认为自己只是在压缩会议时间。你会怎样理解反馈、核对影响并尝试改变？
- 同事多次临时改变接口，却认为自己已在群里说明。合作方仍经常被阻塞。你会怎样给反馈，避免争论动机而聚焦行为和影响？
- 你刚接手一支团队，一位过去与你平级的同事现在成为你的直属下属。他在评审中反复打断别人，但交付质量很高。你会怎样准备并开展第一次反馈对话？
- 请讲一次你收到让自己不舒服的反馈的经历，之后你改变了什么？
- 一次未通知的决策让合作团队承担额外工作，对方认为不受尊重；你也认为当时信息不足。你会如何修复？
- 同事按时完成任务，但常在未沟通的情况下改变接口，给下游带来返工。你会如何提供反馈？
- 经理反馈你没有主动同步风险，但你认为自己曾在多个渠道说明。你会如何回应并判断是否仍有改进空间？
- 你收到“需要更有影响力”的评价，却没有具体例子，也不知道期望的行为是什么。你会如何进一步询问？
- 上级经常在最后时刻改变方向，团队已多次返工，但你担心直接反馈影响关系。你会如何提出？
- 同事在一次辅导后改善了交接，但数周后又出现遗漏。你会如何判断原因并继续支持？
- 你给成员的反馈被理解为否定其晋升潜力，而你的本意是指出一个具体技能缺口。你会如何修正？
- 同事认为你过度深入细节，合作方却希望你更早参与细节评审。你会如何理解这两种反馈并决定改变什么？
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F · 人才与组织建设29
- 新员工入职一个月后，交付质量明显低于面试中展示的能力，但任务上下文和入职支持也不完整。你会怎样区分选人、融入和管理问题，并设定后续行动？
- 团队中有两位成员都希望承担客户展示任务，过去这类机会总是给表达最自信的人。你会怎样分配这次机会，并检查团队长期是否存在机会偏差？
- 一位刚获得决策权的负责人连续两次忽略了用户迁移风险，直接收回权限可能让团队回到事事等你拍板。你会怎样增加保障并保留有效授权？
- 成员产出低于预期，但目标频繁变化、验收标准也由不同人解释。你会如何区分能力、资源和管理问题？
- 一位高绩效成员总是亲自解决难题，短期交付很好，其他成员却越来越不敢负责。你会如何介入？
- 成员完成课程和轮岗，却没有在新职责中表现出独立判断。你会怎样重新设计培养证据与练习？
- 候选人列出许多项目成果，但无法证明持续承担目标级别要求的责任。你会如何区分结果、影响范围和责任证据？
- 一名成员长期落后于团队约定，已尝试过一次辅导但改善有限；其他成员开始承担额外工作。你会如何处理？
- 成员认为 1-on-1 只是进度追问，你也发现一些成长和协作问题一直没有被讨论。你会如何调整？
- 一位负责人多次未能建立稳定团队节奏，团队反馈和交付结果都出现问题。你会如何评估支持、期限和岗位适配？
- 绩效回顾指出一个重要改进点，成员却认为组织否定了全部贡献并失去动力。你会如何支持其理解和行动？
- 你的下属和你发生了冲突，比如他公开反对你的决定，或者对你的管理方式不满。你怎么处理，怎样区分他是对的还是在挑战你的权威？
- 一位成员近期交付持续低于岗位要求，之前的反馈也没有带来改善。你会怎样制定并执行公平、可衡量的绩效改进计划？
- 你接手了一个从别的团队转来、或是团队里遗留下来的员工，他的行为长期损害团队，比如推卸责任、挑拨关系或消极对抗。你怎样判断情况，怎样处理，又怎样保护团队？
- 团队里有个有个性、技术不错的开发，不爱写单元测试，代码评审也敷衍。直接找他谈他可能嫌烦。你会用什么制度或机制去改变这种行为，又怎样让这些机制对所有人公开、公平？
- 你怎样在一对一沟通中明确成员的诉求和你对结果的期待？哪些事你不会当场决定？
- 你推进一项新制度，一线员工意见很大。你怎样判断哪些意见指出了真实问题、哪些来自对变化的不适应，怎样调整并确认制度按预期执行？
- 你怎样留住团队里的核心人才？你怎么提前发现他想走，真的有人要走时又怎样保证团队不被掏空？
- 你的团队今年绩效评级不好，年终奖整体缩水，晋升名额也被砍了。团队里两位核心骨干开始在外面看机会。你怎样和他们沟通、管理预期，又用哪些非物质的方式去留人？
- 一位技术能力突出的成员交付速度很快，但经常绕过评审、压制同事意见，其他人开始回避协作。你会如何判断并采取管理行动？
- 同一个问题，你什么时候直接告诉答案，什么时候让对方自己想？对新人、骨干和小组长，你的做法分别有什么不同？
- 你带的几个人里，表现最好和最差的分别是谁？针对表现最差的那位，你过去一个月做过的最具体的一次行为纠正是怎么做的，结果怎样？
- 成员说工作量太大、事情没法调整。你怎样合理地评估他的工作量？如果怀疑对方夸大甚至欺骗，你怎么核实，又怎样不伤害信任？
- 怎样指导一个刚当上小组长的人，让他从自己做事转到带别人做事？他最容易卡在哪里，你怎样帮他？
- 有人对你说“我想成长得更快”。你会怎样把这句话谈成一个具体的成长里程碑？
- 团队里有人变得疲惫、懈怠，产出明显下降。你怎样判断原因是负荷、缺少成长、个人状态还是对团队失去信心，又怎样处理？
- 成员在熟悉的系统上交付稳定，但转入新领域后多次延迟且需要同事补位。你会怎样判断是合理学习曲线还是需要正式处理的绩效问题？
- 一个新人入职后，你怎样带他从完成任务走到独立负责？前三个月你会给他安排什么，怎样给反馈，怎样判断他可以放手了？
- 说说你培养过、但最终没有达到预期的一个人。你当时给了什么预期、反馈和支持？
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