主题
团队管理
这些题与问题库里的是同一批，这里按各自主要考察的能力分组。
137 道问题
本页为第 1–50 题，共 137 题。
A · 专业解题与实现1
C · 价值判断与方向规划1
D · 交付执行与持续运营3
E · 协作沟通与影响6
- 产品怪研发做得慢，研发怪产品天天改需求，运营怪产品没有工具、研发不稳定。你怎样把这种互相甩锅，变成大家用同一种商业语言对话、共同对结果负责？
- 你发现下属最近总说想做更核心的项目，你会怎样确认他真正想要的是什么？
- 你把一条业务线的经营背景告诉了一位执行同学，之后他开始自行调整资源分配。你怎样处理，今后又怎样改变同步方式？
- 几位成员在匿名调查中说，你经常在讨论早期就锁定结论。你认为自己只是在压缩会议时间。你会怎样理解反馈、核对影响并尝试改变？
- 同事多次临时改变接口，却认为自己已在群里说明。合作方仍经常被阻塞。你会怎样给反馈，避免争论动机而聚焦行为和影响？
- 你刚接手一支团队，一位过去与你平级的同事现在成为你的直属下属。他在评审中反复打断别人，但交付质量很高。你会怎样准备并开展第一次反馈对话？
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F · 人才与组织建设33
- 新员工入职一个月后，交付质量明显低于面试中展示的能力，但任务上下文和入职支持也不完整。你会怎样区分选人、融入和管理问题，并设定后续行动？
- 团队需要在一个月内补上值班负责人，候选人技术能力扎实但尚无事故指挥经历。你会怎样判断哪些能力可以在岗培养，哪些是上岗前必须有的证据？
- 两位一线经理都交付了计划结果，但一方报告团队稳定，另一方指出关键成员已连续加班并准备离开。你会怎样核实并支持他们解决，而不是只选信其中一方？
- 团队中有两位成员都希望承担客户展示任务，过去这类机会总是给表达最自信的人。你会怎样分配这次机会，并检查团队长期是否存在机会偏差？
- 一位刚获得决策权的负责人连续两次忽略了用户迁移风险，直接收回权限可能让团队回到事事等你拍板。你会怎样增加保障并保留有效授权？
- 组织计划增设一层负责人来缓解高层管理跨度，但目前团队主要痛点是审批等待和目标冲突。你会怎样判断新增管理层是否能解决问题，并评估副作用（重复执行、越权等额外影响）？
- 一位骨干表示若本季度没有大幅调薪就会离开，但组织薪酬周期和预算均已锁定。你会怎样了解他的核心诉求、说明现实边界并讨论可选路径？
- 团队计划在两个月内扩编一倍，一名资深贡献者希望晋升负责人。你会怎样在正式扩编前让他承担一段真实但有支持的管理责任，并评估结果？
- 团队把季度目标拆成了一组容易交付的内部改造，但业务方关心的客户流失问题没有进入计划。你会怎样和团队重新建立目标与工作之间的联系？
- 团队从服务一个产品转为支持六个业务团队后，技术工作没有显著增加，但需求协调、优先级冲突和反馈对象大幅增多。你会如何判断需要调整组织结构还是先改工作机制？
- 成员产出低于预期，但目标频繁变化、验收标准也由不同人解释。你会如何区分能力、资源和管理问题？
- 一位高绩效成员总是亲自解决难题，短期交付很好，其他成员却越来越不敢负责。你会如何介入？
- 多个团队的状态都很好看，但关键人员流失和交付风险一直没有上报。你会如何判断信息失真并调整管理机制？
- 各团队都完成自身指标，却把成本和复杂度转移给共享平台。你会如何重设共同目标与决策权？
- 产品按客户旅程组织，工程团队却按技术层分工，跨层变更长期排队。你会如何判断组织边界是否需要调整？
- 两个团队合并后重复角色没有明确归属，旧的决策路径仍在运行。你会如何重新定义职责并检查变化效果？
- 团队筛选出大量名校和特定公司候选人，却发现岗位能力并不匹配。你会如何重写岗位标准并校准筛选？
- 团队有一项关键业务长期依赖单一负责人，交接文档也不能让别人独立处理。你会如何建立真实的继任能力？
- 成员能完成分配任务，但遇到模糊情况总要你给出下一步。你会如何在保障结果的同时培养其判断力？
- 成员在授权范围内作出判断并造成损失，但边界、培训和检查点都不明确。你会如何复盘？
- 如果你要去做更大范围的事，让别人顶替你现在的位置，你怎样提前准备，让你的工作能被接走，而不是离开后就出问题？
- 你准备把一个负责人角色交给副手，但此前只让他旁听复盘，没有让他独立作出高影响决策。交接前你会设计什么验证？
- 你把一个决定授权给下属时，怎样讲清他拥有的决策权、能拿到的上下文，以及哪些情形必须升级？
- 一位带了三年核心团队的一线负责人提出要离开。你在第一周会做什么，又刻意不做什么？
- 一位承担关键责任的负责人明年可能离开。你怎样决定是内部培养还是外部招聘，或两者结合？怎样公平地分配接班的机会，并照顾没有被选中的人和临时顶上来的人？
- 你刚把团队交给新负责人，但成员遇到争议仍直接找你，合作方也继续要求你拍板。你会如何让决策权真正迁移？
- 如果你离开团队一周，哪些重要判断团队仍能自己做出，哪些会停下来？你打算怎样补齐？
- 你的下属和你发生了冲突，比如他公开反对你的决定，或者对你的管理方式不满。你怎么处理，怎样区分他是对的还是在挑战你的权威？
- 一位成员近期交付持续低于岗位要求，之前的反馈也没有带来改善。你会怎样制定并执行公平、可衡量的绩效改进计划？
- 你接手了一个从别的团队转来、或是团队里遗留下来的员工，他的行为长期损害团队，比如推卸责任、挑拨关系或消极对抗。你怎样判断情况，怎样处理，又怎样保护团队？
- 团队里两个人发生了冲突，你怎样判断是怎么回事？怎么区分事实、立场和情绪，什么情况下你直接裁决，什么情况下让他们自己解决？
- 团队里有个有个性、技术不错的开发，不爱写单元测试，代码评审也敷衍。直接找他谈他可能嫌烦。你会用什么制度或机制去改变这种行为，又怎样让这些机制对所有人公开、公平？
- 业务下滑或行业低迷、整体士气不高时，你怎样保证交付，又不让团队散掉？你怎样对团队说实话，又让他们仍然有继续做下去的理由？
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