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优先级
这些题与问题库里的是同一批，这里按各自主要考察的能力分组。
53 道问题
本页为第 1–50 题，共 53 题。
A · 专业解题与实现1
当前目标在这里暂无匹配题。 ·
C · 价值判断与方向规划36
- 重要客户愿为定制功能付高价，但需求能否复用还不确定；长期维护、权限和数据规则也会增加成本，销售已承诺交付时间。你会怎样比较定制、产品化、服务方案或拒绝，并决定是否投入？
- 下季度团队只能保留一个直接拉动增长的项目和一个基础能力项目，但候选项各有强力支持者。你如何比较并作出组合选择？
- 主要竞品免费推出了一项大客户反复要求的功能，但你目前没有观察到因此流失的客户。你会如何判断这是未显现的竞争风险、客户议价信号，还是不值得追随的功能差异？
- 团队既要验证新增长假设，又有影响客户的维护项不断进入。你会如何设置容量、触发条件和停止规则？
- 团队提议暂停功能开发重构核心模块，但过去的重构收益难以量化。你会如何设定改动前的参照数据、试点和停止条件？
- 社区里一个板块的活跃度一直不高。你怎样判断它值得继续投入，还是应该收缩或合并？
- 你做的这部分，对全局来说是杠杆、支点，还是只是其中一环？你怎么判断，又怎样证明它不是看上去重要而已？
- 团队想把核心接口的性能继续优化下去。你会用哪些依据决定做到什么水位就够，什么时候应当停止继续投入？
- 这个项目的短期收益和长期收益分别是什么？当两者冲突时，你当时是怎么取舍的？
- 发现自己推动的一个新方向是错的，你怎样止损？怎样判断是该继续、调整还是停止，沉没成本怎么处理，又怎样向相关的人说明？
- 业务想要新功能，团队又积累了不少技术债。你怎样决定这个季度各投入多少？
- 多个团队同时改了产品、价格和运营流程，整体结果变好了，你会怎样判断各项投入分别贡献了什么？
- 实验没有显示预期提升，但也没有证据证明方案无效，你会怎样决定继续、调整还是停止？
- 两个项目都达到部分目标，但一个项目单位投入带来的用户收益更高，你会怎样重新分配资源？
- 你的季度规划里有几件重要但本期不做的事。请说明你怎样记录它们，使下次有人想翻案时，讨论能基于判断而不是重新争论重要性。
- 市场窗口很短，完整方案要两个月；现在可以用一周做可撤销试点，但无法验证所有长期风险。你会怎样决定投入顺序？
- 回头看你已经完成的工作，哪三件现在觉得不值得做？当时为什么做了，现在的判断又变在哪里？
- 团队资源不足，短期收入项目、战略探索和技术重构都需要投入。你会用哪些标准比较并排序？对于难以直接量化的战略价值或维护风险，你会怎样说明判断依据？
- 一项新产品探索已投入两个季度，试点用户完成率持续低于目标；团队认为再加一项能力就能改善。你会如何判断继续投入的证据和停止条件？
- 评审会上三个候选项目都被各自负责人标成 P0，理由都是“很重要”。你会怎样让评审从争论排序，变成可以检查的取舍？
- 回看过去半年，你做过的最值得的三件事是什么？为什么是它们，带来了什么效益，你是怎样确认这些效益的？
- 选一个你正在参与的项目。依据什么目标和排序标准，最重要的三件事是什么，最可以暂缓或砍掉的两件事又是什么？
- 发布窗口提前两周，团队只能完成原计划六项中的三项。业务、可靠性和合规负责人各自认为自己的工作不可延期。你会如何排序并说明砍掉什么？
- 你们把一个高流量流程改成连续步骤后，整体完成率提高了，但客服投诉显示用户更难找到退出、撤销或改选入口。你会如何判断这是真正的体验改善、分群差异还是指标定义造成的假象？
- 一个关键流程距离上线只剩两周，评审发现键盘用户无法完成其中一步，而彻底改造会影响发布日期。你会怎样评估影响、与团队协商范围，并说明哪些问题可以分阶段处理、哪些不能带着风险上线？
- 两个项目都承诺本季度交付，且都依赖唯一熟悉旧系统的专家；拆分其时间会让两边都变慢。你会如何比较延后成本、替代方案和共享能力投资？
- 团队可以本周上线一个范围有限、信息量一般的实验，也可以等待三个月完成较大研究后一次性投入；后者影响关键市场窗口。你会如何比较学习价值、延迟成本和错误决策风险？
- 一项故障只影响少量请求，但涉及数据不可恢复；新功能预计带来明显收入，却要求团队推迟可靠性修复。你会如何比较发生概率、损害严重度、可检测性和机会成本？
- 增长、支持和产品团队分别希望在首页增加入口；每项改动都能帮助一类用户，却可能让首次使用者更难找到核心任务。你会如何决定入口优先级和试验顺序？
- 季度中出现新的市场机会，管理层希望立即转向；已有客户承诺、团队目标和合作方排期都已公布。你会如何比较机会窗口与破坏既有承诺的成本，并决定什么保留、缩减或重谈？
- 多个团队每月花大量时间人工处理部署配置问题。平台改造可以减少重复操作，但短期内不会直接增加收入；业务功能则有明确收入目标。你会如何判断哪些收益确实来自平台改造，并确定投入边界？
- 改版提升了平均转化率，但一个受约束用户群体完成任务的失败率上升；扩大样本需要额外研究时间。你会如何确定风险优先级和是否暂停扩量？
- 团队按排序完成了最重要的项目，但关键技能的工程师仍然等待，其他团队则超负荷。你会怎样改进资源分配？
- 路线图的目标是减少客户配置失败，部门 OKR 却变成“交付 12 个配置功能”。你会如何恢复目标与工作之间的因果关系？
- 当多个重要项目竞争有限资源时，你如何设定优先级？
- 资源只够做两项时，你会如何制定下一季度规划？
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D · 交付执行与持续运营5
- 项目交付后四个月，成本下降目标没有体现在财务报表中；发起人认为系统仍在学习期，财务则认为项目已结束。你会怎样厘清收益责任和验证窗口？
- 一次严重线上事故要求原项目团队中的两位专家连续一周参与恢复，原定里程碑因此面临变化。你会怎样更新预测、划分事故与项目责任，并让相关方作出取舍？
- 公司调整年度方向后，多个在途项目不再支持新目标，但已有团队投入和外部承诺。你会怎样决定哪些立即停止、哪些完成收尾，并组织知识、合同与资源交接？
- 项目依赖另一个团队提供接口或数据契约，但交付责任不清、计划持续变化，下季度能否排入仍不确定。你会如何建立可兑现的承诺、准备替代方案、管理关键路径风险，并决定何时升级或调整范围？
- 研发告诉你，你提的这个功能因为底层架构原因要延期两周才能上，而业务方明天就要。你怎样在很短时间里砍掉一半功能，留下一个能上线的最小可行版本？你依据什么决定留什么、砍什么？
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