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这些题与问题库里的是同一批，这里按各自主要考察的能力分组。
118 道问题
本页为第 1–50 题，共 118 题。
A · 专业解题与实现7
- 一个算法模型和它依赖的特征，真正的成本包括哪些？训练、推理、特征计算与存储、数据标注和维护分别怎么算，怎样判断某个特征值不值得保留？
- 一个生成式功能的回答质量不错，但高峰时延和单次成本都超过产品约定。你会如何判断问题出在模型、上下文、检索还是调用链？
- 云成本连续上升，财务要求削减开支；与此同时，团队正处于可靠性改善阶段。你会怎样找出可削减成本且不转嫁风险的方案？
- 从工程角度，你怎样估算一个系统的整体成本？存储、计算资源这些成本分别怎么算，哪些会随规模线性增长，哪些不会？
- 一个推荐系统的各项成本是怎么构成的，包括召回、排序、特征服务、存储和实验？你会怎样在效果和成本之间取舍？
- AI 功能依赖的模型服务耗时波动很大，导致用户请求超过整体时限。你会如何为检索、模型调用和后处理分配时间，并设计超时后的核心功能保障方案？
- 用户提交长时间运行的 AI 分析后关闭页面，稍后又从另一设备查看进度；任务可能触发多个工具并产生部分结果。你会如何设计任务状态、取消、重试和结果可见性？
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B · 业务理解与领域建模2
C · 价值判断与方向规划18
- 下季度团队只能保留一个直接拉动增长的项目和一个基础能力项目，但候选项各有强力支持者。你如何比较并作出组合选择？
- 团队既要验证新增长假设，又有影响客户的维护项不断进入。你会如何设置容量、触发条件和停止规则？
- 年度规划中的转化率目标依赖一个尚未验证的渠道假设。你会如何拆分当前承诺、待验证目标，以及每个阶段决定继续、调整或停止的检查点？
- 团队需要投入数月建设共用数据能力，但短期业务路线图看不到直接功能产出。你会怎样表达价值、里程碑和退出条件？
- 行业进入存量时代，公司要求把看交易额的思维彻底转成看净利润。你怎样通过调整抽成比例和优化供应链运营成本，在不引发商家或创作者大规模流失和抗议的前提下，把净利润做上去？
- 设计研究团队只有两名研究员，三个产品线都希望本月完成重要访谈；一项决策很难撤回，另一项可以先用低成本数据验证。你会如何安排？
- 从产品角度，你怎样计算一个方向的投入产出比？人力、成本和收入分别怎么算，年度经常性收入（ARR）这类指标在其中怎么用，又有哪些地方会被高估？
- 三个业务团队都提出了相似的需求，有人建议建一个共性平台。你凭什么判断它值得建设，还是先在各自领域内做局部方案？
- 平台补贴让交易量上升，但停止补贴后供需又迅速回落，你会怎样判断补贴是否创造了可持续价值？
- 公司的资金只够撑 12 个月，而你要补的关键能力需要约 18 个月才能长出来，市场窗口又只剩 6 个月。你的规划会怎样处理这些不同步的时间尺度？
- 规划接下来半年时，你会从已有的资源和现状往前推，还是从目标倒推？两种推法得出的结论一致吗？
- 团队资源不足，短期收入项目、战略探索和技术重构都需要投入。你会用哪些标准比较并排序？对于难以直接量化的战略价值或维护风险，你会怎样说明判断依据？
- 评审会上三个候选项目都被各自负责人标成 P0，理由都是“很重要”。你会怎样让评审从争论排序，变成可以检查的取舍？
- 平台有迁移、稳定性和效率三条工作线，但全年资源只够推进两条。你会怎样确定季度顺序和取舍？
- 两个项目都承诺本季度交付，且都依赖唯一熟悉旧系统的专家；拆分其时间会让两边都变慢。你会如何比较延后成本、替代方案和共享能力投资？
- 多个团队每月花大量时间人工处理部署配置问题。平台改造可以减少重复操作，但短期内不会直接增加收入；业务功能则有明确收入目标。你会如何判断哪些收益确实来自平台改造，并确定投入边界？
- 公司设定年度收入目标，但各团队只能影响局部功能、渠道或服务能力；季度末经常争论结果由谁带来。你会如何建立目标之间的关系、依赖关系和团队能影响的结果指标？
- 团队可自建内部身份服务，也可采购供应商产品；自建能更贴合特殊流程，采购上线快但涉及迁移、合规和长期许可费用。你会如何比较全生命周期成本，以及供应商不合适时退出有多困难？
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D · 交付执行与持续运营13
- 一次严重线上事故要求原项目团队中的两位专家连续一周参与恢复，原定里程碑因此面临变化。你会怎样更新预测、划分事故与项目责任，并让相关方作出取舍？
- 项目依赖另一个团队提供接口或数据契约，但交付责任不清、计划持续变化，下季度能否排入仍不确定。你会如何建立可兑现的承诺、准备替代方案、管理关键路径风险，并决定何时升级或调整范围？
- 面对一个还不清晰的大问题，你怎样规划需要多少人和资源？在不确定的情况下怎样给出估计，怎样分阶段投入，又怎样向上申请？
- 团队连续几个月靠加班守住交付，你怎样判断这是个人问题还是容量缺口，并怎么处理？
- 团队每个迭代都被事故和恢复任务打断，路线图连续延期；管理层要求保持既定日期，同时不希望增加人手。你会如何提出容量和目标调整？
- 团队连续几个季度都因线上支持、客户升级和跨团队求助偏离路线图。有人建议统一预留 20% 容量，但团队间中断频率差异很大。你会怎样确定预留方式？
- 你怎样算出团队下个周期真正能承诺的容量，而不是“人数乘以工作日”？
- 做这个决策时，你手上有哪些资源，协作的范围有多大？这些限制对你的选择产生了什么影响？
- 项目过半时可用人力突然减少一半，但目标日期不变。你会如何重排工作并与相关方重新约定结果？
- 双边平台在某地出现供需失衡：高峰期订单多但运力不足，或新城市有供给却缺少用户。你会如何定位主要瓶颈，并调整价格、补贴或供给安排，同时控制成本和长期影响？
- 三个项目都把同一平台团队列为关键依赖，缓冲时间已被计划填满。新出现的监管需求又必须在季度末前上线。你会怎样重新安排资源和承诺？
- 一位负责人同时承担四个高优先级项目，状态汇报仍正常，但风险处理、跨团队决定和复盘都开始延迟。你会如何判断需要增加支持、重新分工还是缩减项目组合？
- 两个项目的排期撞在了一起，都需要同一批人。你怎么处理？怎样把冲突变成可以讨论的选项，并让双方接受结果？
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E · 协作沟通与影响8
- 一个项目借走了另一团队的分析师两个月，但借调结束条件没有写清，原团队的长期需求仍在积压。你如何协商借调范围、复核时间和归还条件？
- 上游团队希望快速变更接口，下游团队要求长期兼容且没有额外资源。你会怎样协商版本、责任和成本？
- 供应商合同只承诺平均可用性，业务真正关心的是数据恢复和故障通知。你会如何组织内部干系人推动改变？
- 假设线上业务指标腰斩、资源减半，产品、运营和研发要一起扛过这个危机。你怎样在这种情境下与另外两个职能协作，决定先保什么、砍什么、怎样分担，而不是互相推诿？
- 你有没有尝试突破资源或协作范围的限制，比如拉其他团队一起做，或者向上申请更大的资源？当时是怎么论证的，结果怎样？
- 向上做整体汇报时，你怎样讲，并为团队争取更多资源？不同组织的目标不一样时，你怎样把团队的目标和对方的目标连起来？
- 两个团队都承诺了季度目标，突然发现一项关键技能只有一位工程师掌握。双方都要求优先使用他。你会如何组织协商，让资源安排可执行，也让未被满足的一方知道代价和重新评估条件？
- 销售同时承诺多个客户获得更短响应时间，但运营容量没有增加。你会如何与销售、产品和服务团队重谈服务等级与适用条件？
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