主题
资源分配
这些题与问题库里的是同一批，这里按各自主要考察的能力分组。
118 道问题
本页为第 51–100 题，共 118 题。
C · 价值判断与方向规划10
- 团队可以将全部请求切换到效果更好的大模型，但平均费用翻倍、尾延迟增加；多数简单问题使用小模型已足够。你会如何决定分层路由、预算和质量边界？
- 无障碍改造需要重构多个共享组件，短期不会增加收入，但能减少用户阻断、法律风险和后续重复修复。你会如何估算收益、安排范围并证明投资有效？
- 一项开发工具每月节省约两百小时，但实际产出没有明显增加；团队仍希望投入更多时间完善自动化。你会如何判断时间节约被哪些约束吸收，以及是否应该继续投资？
- 进入新地区需要高额补贴来吸引供需双方，团队认为这能快速学习市场，但补贴形成的使用量未必能在停止后保留。你会如何设定投资上限、学习目标和退出条件？
- 安全团队建议增加数据访问审计和异常检测，但没有近期事故可量化收益；产品团队希望优先投入客户可见功能。你会如何构建风险情景、控制证据和合理的投资比例？
- 三个团队提出共享能力项目，但各自引用不同未来收益，短期内没有明确客户承诺。你会如何验证平台投资并安排先后？
- 销售已向客户承诺一项功能，但产品路线图没有容量，依赖团队也未排期。你会怎样处理客户预期与内部决策？
- 当多个重要项目竞争有限资源时，你如何设定优先级？
- 资源只够做两项时，你会如何制定下一季度规划？
- 多个团队已经迁移到共享平台，采用率达到目标，但交付周期和可靠性没有改善。你会如何判断平台投资是否成功？
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D · 交付执行与持续运营20
- 多个团队都把同一位领域专家列为关键路径资源，且各自的计划都假设其能全职支持。你会如何建立容量事实、比较依赖风险并协商可兑现的安排？
- 季度组合中每个项目都被标为最高优先级，但产品、数据和安全团队的容量不足以同时支持。你会如何统一优先级定义、暴露依赖和形成资源取舍？
- 项目计划把设计工作压缩到开发前一周，实际却需要用户研究、无障碍校验和多轮交互验证；设计师同时服务多个产品。你会如何重新估算设计容量和依赖顺序？
- 一个团队负责产品迭代，也承担客户支持轮值；旺季支持量会明显上升，但历史排期仍按固定比例预留。你会如何用工作量数据建立弹性容量和服务优先级？
- 移动版本依赖应用商店审核，审核时长不稳定；后端和 Web 已可先行发布，但营销活动有固定日期。你会如何建立发布窗口、功能开关和故障时如何保留核心功能的方案？
- 多个团队共用一条发布流水线和固定维护窗口，彼此的变更规模和回滚能力不同；一个团队延期会挤占其他团队的验证时间。你会如何规划发布容量和冲突处理？
- 五个项目按各自价值排序都合理，但共享三个串行依赖团队，整体交付周期远超季度窗口。你会如何识别组合瓶颈、重新排序和决定是否拆分交付？
- 项目尚未完成时，最初提出收益目标的业务负责人离职；新负责人关注不同指标，团队仍继续按原计划投入。你会如何重新确认收益假设、责任归属和继续投资的条件？
- 核心服务由多个团队轮值，但各团队排期只计算项目工时；事故调查和演练常挤占计划工作，且不同服务的负荷差异很大。你会如何建立容量预测和跨团队公平机制？
- 项目估算只有两周实际开发，却常因设计评审、法务审批和数据接入排队拖到两个月。你会如何区分工作时间与等待时间，并协商减少队列的容量方案？
- 一个核心模块只有一位资深工程师掌握，团队希望他同时交付路线图功能并带两名同事接手；业务负责人担心短期产出下降。你会如何估算知识转移容量和长期风险收益？
- 年度项目预算已批准，关键岗位招聘持续失败，外包又受安全要求限制；其他团队已有可用人力但需要调整职责。你会如何比较延期、缩小范围、内部转岗和重新分配预算？
- 项目启动后发现关键领域专家离职，替补人员尚未到位；团队既可以等待，也可以改变顺序或缩小首期范围。你会如何评估容量和依赖并更新承诺？
- 一个人工运营试点在两个地区有效，扩展到十个地区后处理时长和错误率都上升。你会如何判断规模化瓶颈，并调整运营方式？
- 团队连续三个季度被未计划支持工作打断，承诺完成率下降。领导要求把所有人排满以提高利用率。你会如何提出更可靠的计划？
- 三个项目都需要一套不能并行使用的集成环境，发布日期接近且依赖同一测试团队。你会如何制定使用规则和应急方案？
- 外部供应商承诺的处理量低于旺季预测，替代供应商迁移需要两个月。你会如何制定容量与业务限制方案？
- 共享平台团队每周被新业务需求插队，原有可靠性和迁移承诺持续延期。你会如何设计接单、容量和优先级机制？
- 招聘冻结后，团队下季度可用工时减少三成，但业务目标和发布日期没有调整。你会怎样提出可选承诺而不是简单要求加班？
- 团队每季度计划全部用于新功能，线上问题和客户升级不断打断交付。你会怎样用历史数据决定支持容量并复核预留是否合适？
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E · 协作沟通与影响9
- 两个团队都认为工作对季度目标至关重要，且依赖同一专家。你会如何促成有依据的决定并维持合作？
- 一个关键部门不愿投入资源，因为项目收益主要落在别的团队。你会如何理解其顾虑并争取支持？
- 一项基础设施改造能降低多个团队的维护风险，但没有单一业务部门愿意承担投入。你会如何建立支持？
- 依赖团队口头承诺某个季度交付接口，却不愿安排负责人、容量或阶段节点。你的项目已经据此对外排期。你会如何重新协商？
- 客户合同未变，但新的安全审查要求显著增加工作量，交付预算固定。你会如何重新谈范围、时间或成本？
- 业务合作方要求本季度上线，但不肯确定首发范围，也不愿指定验收人。你会怎样把日期压力转成可执行的分阶段协议？
- 一个关键客户通过高层直接升级，普通客户的高风险工单已等待两天。你会怎样协商服务顺序并说明公平的排序原则？
- 两个部门都认为另一方应承担一项长期运营工作，短期可以临时帮忙，但没有团队愿意接长期责任。你会怎样谈定交接和容量？
- 双方都同意“减少客户等待”，但一方看首次响应，另一方看完整解决时间。你会怎样谈出共享结果和各自责任？
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F · 人才与组织建设10
- 团队成员连续加班处理多个紧急事项，关键交付仍有风险。你会如何决定调优先级、补充支持或调整承诺？
- 两位团队负责人持续争夺共享资源，也将问题带到各自团队，影响协作。你作为他们的上级会如何处理？
- 业务方对团队提出了不合理的压榨式要求，比如过短的工期或持续的加班。你是选择保护团队，还是做更中立的协调？怎样判断这个要求是否真的不合理，又怎样推进整体？
- 成员说工作量太大、事情没法调整。你怎样合理地评估他的工作量？如果怀疑对方夸大甚至欺骗，你怎么核实，又怎样不伤害信任？
- 招聘团队告诉你，市场上几乎没有人同时满足这个岗位的全部要求，用人负责人却不愿放松任何一条，业务窗口又在逼近。你怎么办？你会让哪些事实回到讨论里，又会提出哪些可选做法？
- 五个团队都提了"要再招一个高级负责人"，预算只够招两个。你怎样决定先招哪两个，哪些问题不通过招聘解决？没拿到名额的团队，你怎样向他们解释？
- 两个团队各自都达成了自己的目标，合在一起却损害了整体目标。作为二线，你会怎样发现并处理？
- 行业进入成熟或下行期，公司不再重金投入，要求极致的降本增效。你怎样推进架构合并和冗余组织的调整？怎样在这个过程中公平地对待人，并让技术团队从成本中心变成效能的放大器？
- 三支团队共享一位资深专家做架构评审，平均等待时间已超过两周，团队也不敢在没有他批准时发布。你会怎样判断是人员不足、知识集中还是决策机制设计问题，并选择改进方式？
- 产品组织和技术架构的边界不一致，跨团队变更反复等待，局部拉新指标又把成本转给公共技术。你会怎样比较调整组织、系统接口、协作机制或共同度量的方案，并验证效果？
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H · 职业责任与工作方式1
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